为重大转变而进行的即时沟通

以中心为中心:使用突破来突破

因为我们已经和他们合作了，中城就联系了我们的 芝加哥操作组 确定如何快速帮助其团队跟上转型的速度. 我们决定举办一个半天的合作研讨会, 这将把中城区的领导们聚集在一起，确保他们的团队团结一致并得到支持 转换的目标.

加速车间, 在公司的酒店会议室里进行协调, 能否帮助他们发现团队中当前存在的任何焦虑，并在启动OCM战略之前制定出一个初步的沟通计划. 这也让他们有机会问任何有关OCM的问题，因为他们是新使用OCM的.

我们与中城的总裁兼首席人力资源官(CHRO)合作，制定了一个研讨会议程. 利用分组会议快速进行头脑风暴，最大化每个人的时间, 我们专注于开发对转换项目目标的共同理解，以及让他们的团队为新系统将带来的不可避免的变化做好准备的方法.

一些议程项目包括:

• 讨论OCM的重要性.
• 在组织中，按组确定潜在的影响. 例如, “红色”受到的影响最大，“绿色”受到的影响最小, 哪个团队受到这种转变的影响最大?
• 定义每个团队的关注点，例如:“红色”部门有什么关注点? “黄色”?
• 制定有针对性的计划，在短期内帮助这些员工群体.

我们的目标是确保中城的领导们在离开时能拿出一份沟通计划，以帮助他们的团队解决可能出现的任何困惑. 与会者不仅就转型项目的价值主张达成了一致, 但他们也能够确定有针对性的活动和沟通，以解决后勤部门和运营团队围绕该项目的焦虑.

结果:为即将到来的变革而迅速发展的通信计划

与客户合作使我们能够创建一个快速的研讨会，只需要两个半天的时间，而不是几个更小的时间, 几个星期的单独讨论.

因为研讨会, 中城能够迅速准备共同的沟通材料，其领导人可以与他们的团队分享，为即将到来的后台和运营变化做准备. 它还有助于巩固领导团队对项目的支持，以及他们将做的工作，以推动业务和技术转型向前发展.

而中城区本来可以在没有全公司认同的情况下推进转型, 它认识到组织变革管理的重要性. 讲习班帮助他们发展了一种沟通和理解的方法, 谁将最终引领他们的组织走向成功.

的数字

1. 工作坊时间:工作坊准备时间为1-2周, 工作坊本身是两天的半天.
2. 6个中心团队成员(执行策略团队的延续)
3. 20公司领导
4. 在3天的集中研讨会, 我们能够解决一些通常需要6-8周咨询时间的问题.