加入或启动IT和业务战略对等组为成员提供广泛的利益. 参加一个团体可以促进个人和职业发展.
所以，今晚我想和大家分享一个商业上的挑战:我需要辞职.这就是我的中端市场CIO同行团队成员阿特不久前开始演讲的方式.
在那个吸引眼球的开场白之后, 阿特分享了对人际关系的深入分析, 组织, 以及这家收入约10亿美元的公司面临的领导挑战. 挑战阻碍了阿特创作出最好的作品, 这妨碍了他的团队，也妨碍了IT部门与业务部门合作，或领导公司的技术创新.
Art是我几年前组建的一个半正式CIO小组的成员. 我们每隔一个月会面两到两个半小时，吃些清淡的开胃菜，分享一般的业务更新. 另外, 一名成员有一个小时的时间来分享一个挑战，进行深入讨论，然后提出建议. 这个小组很成功，所以我后来又成立了一个小型公司的cio小组.
见解和建议
同伴群体最有价值的结果之一就是反馈. 我们客观地提供反馈, 有建设性的, 以一种专注的方式对待这个问题会对接受者产生不可思议的影响. 我们互相帮助，找出战略陷阱、技术地雷、人才问题等等.
知识
利用集体经验可以让一个人对挑战进行更广泛的分析和投入. 根据我和这些团体打交道的经验, 所提出的每一个商业挑战都至少有一个团队成员经历过. 也, 和一个精心组织的团队, 胜算大一半, 或更多的, 成员们对几乎任何特定的挑战都有共同的经历.
怜悯
有时候，把心事说出来是件好事. 同样，我们也会在门口检查自我. 偶尔，分享一个伟大的成功，从同事那里获得荣誉是件好事. 当他们尊敬的人说, “好工作, 这是令人印象深刻的!”
信任
同辈群体成员之间的信任是无价的. 除了对上市公司信息的限制, 成员们有信心公开分享必要的东西, 集团的战略业务信息. 缺乏信任完全破坏了团队的整体目的:从同伴那里获得开放和诚实的反馈.
共同掌权
小组成员会问试探性的问题, 他们给出明确的建议, 不是直截了当地, 但没有太多的糖衣. 然而，他们也不会对彼此做出评判或消极的行为. 我们能维持一个专业的, 尊重, 以及严格遵守“不许混蛋”规则的学院氛围. 团队的新成员要和一些现有成员一起进行审查，以确保他们的性格兼容，并确认类似的角色.
有相似挑战的真正的同伴
公司规模和公司的相对复杂性之间存在一定的相关性 IT或业务挑战无论是关于人才、预算，甚至是愿景. 与来自类似规模组织的同行合作是最佳选择. 同样，具有类似职责的参与者也很有价值. 以战术为中心的首席信息官和那些更注重战略和业务增长的首席信息官通常没有足够的重叠挑战来确保充满活力, 有价值的讨论.
最后
那阿特呢，我们的故事一开始他就想辞职? 他听从了我们的建议，确实辞职了. 他收到了一家成长中的公司提供的有吸引力的工作机会. 然而，他并没有离开他的雇主. 他的离职计划引发了一系列变动，其中包括高管的提前离职, 重新调整报告关系, 并最终在IT和业务线之间建立更多的战略联系.
如果你有兴趣了解更多同龄人群体如何对你有益的话, 随时联系我. 我很乐意和你分享我的想法.